OSFI Releases Draft Changes to Corporate Governance Guideline

On November 7 the Office of the Superintendent of Financial Institutions (OSFI) published draft changes to its Corporate Governance Guideline—last updated in 2013—for public comment. OSFI began inviting feedback in December 2016 and discussed the existing Corporate Governance Guidelines with directors from more than 20 federally regulated financial institutions (FRFIs). The discussions were held with a view to updating OSFI's expectations for FRFI boards to better enable effective governance. The public consultation period closes on December 22, 2017. OSFI will assess the comments it receives and issue a final version in spring 2018.

Background

The general themes of the feedback received in this outreach spanned a range of issues, including:

• a desire to consolidate all corporate governance expectations in a single guideline;
• permitting an appropriate balance in the expectations on directors between oversight and strategy;
• retaining and further enhancing the principle-based approach;
• giving the board of directors sufficient latitude on how to meet the principles; and
• providing more clarity regarding OSFI's expectations between the role of the board and senior management.

These themes translated into a number of key objectives in the drafting of the guideline including maintaining and further developing the principle-based approach, consolidating all OSFI's corporate governance expectations in this guideline (and removing references to corporate governance expectations from other OSFI guidelines), clarifying circumstances where OSFI expects the board to "approve" versus "review and discuss" particular matters and make the guideline more outcome based (focusing on "what" expectations not "how" expectations are met).

Key Differences

Below is a summary of the key draft changes to the Corporate Governance Guidelines.

Board and Senior Management

In response to feedback from FRFI boards, the draft changes attempt to more clearly delineate the responsibilities of the board and senior management.

• In particular, the draft changes emphasize the board's primary responsibilities are to "approve and oversee" strategy, risk management, executive compensation and succession matters, and audit plans. These "essential duties" should be the "main focus of the board's attention and activities." Senior management, on the other hand, is responsible for operational and business policies, business performance and the effectiveness of risk management. The board is given the discretion to decide the extent and nature of its input and guidance to senior management on these matters.
• Senior management is also responsible for implementing the board's decisions and directing operations of the FRFI within the authority delegated to them by the board. Senior management should set out information and recommendations to the board to enable the board to focus on key issues, make informed decisions in a timely manner and regularly assess the effectiveness of senior management's oversight functions and determine whether the FRFI's operations, results and risk exposures are consistent with the FRFI's risk appetite. The draft changes specifically mention that heads of the oversight functions, including the chief financial officer, chief risk officer, chief compliance officer, chief internal auditor and appointed actuary, should have "unfettered access and a direct reporting line to the board or the appropriate board committee."

Board Subsidiaries

The draft changes provide more detailed guidance on the structure and governance of board subsidiaries and boards with FRFI subsidiaries.

• If the parent company is another FRFI, the parent board should exercise adequate oversight of the activities of the subsidiary FRFI to be satisfied the parent board can meet its enterprise-wide oversight responsibilities applicable to FRFIs.
• A FRFI that is part of a larger corporate group (another FRFI or company in Canada, or another company abroad) may be subject to or may adopt certain policies, practices or procedures of the parent that govern strategy, risk oversight and controls. In this situation, the subsidiary board should be satisfied these policies, practices, or procedures are appropriate for the FRFI's business plan, strategy and risk appetite, and comply with specific Canadian regulatory requirements.

Board Effectiveness

The draft changes provide consolidated guidance on what an effective board should look like, and now emphasize that:

• the board should facilitate open communication, collaboration and appropriate debate in the decision-making process and collectively bring a balance of diversity, expertise, skills, competencies and perspectives; and
• relevant financial industry expertise and risk management expertise are the two key competencies for a FRFI board and there should be appropriate representation of these skills at the board and committee levels.

The draft revisions retain an emphasis on the independence of the board from senior management and the importance of separating the role of the board and committee chairs from senior management and, in particular, from the chief executive officer.

Risk Governance

Risk governance remains a distinct and crucial element of FRFI's corporate governance. The draft changes continue to emphasize that banks should be in a position to identify significant risks they face, assess their potential impact and have policies and controls to manage them effectively.

• Risk culture: OSFI now states the board and senior management should, through their behaviors, actions and words, promote a "risk culture" that "stresses integrity and effective risk management throughout the FRFI."
• Risk committee: The draft changes indicate there should be reasonable representation of key competencies of relevant financial industry expertise and risk management expertise in the risk committee.
• Chief risk officer (CRO): The most significant changes in risk governance are found in the role of the chief risk officer and their interaction with the board, board committees and the FRFI itself. In particular, the CRO should have sufficient statute and authority within the organization and should be independent from operational management. In addition, the draft changes specifically state the CRO should have unfettered access and a direct reporting line to the board or the risk committee.

Audit Committee

• The key competencies of relevant financial industry expertise and risk management expertise should be reasonably represented on the audit committee.
• The audit committee, not senior management, should recommend to the shareholders the appointment, reappointment, removal and remuneration of the external auditor. It should also agree to the scope and terms of the audit engagement and approve the engagement letter.

OSFI's Supervision of FRFIs

• OSFI's Supervisory Assessment: OSFI will now look at the discussions and deliberations of the board and board committees to understand the board's behavior and objectivity, degree of challenge and independence in the decision-making process. This may put pressure on the corporate secretary to prepare more detailed minutes of board meetings which may not be helpful if litigation is subsequently commenced against the FRFI.
• Changes to the Board or Senior Management: FRFIs should notify OSFI as early as possible in the nomination and appointment process of any potential changes to the membership of the board or senior management. Also, the process and criteria used by the FRFI in the selection process for board and senior management should be transparent to OSFI. Information regarding the expertise and character of candidates of the board and senior management should be provided to OSFI.

Le mois dernier, le Canada a publié sa première Stratégie industrielle de défense (la Stratégie), qui souligne l’engagement du Canada à développer une base industrielle de défense solide et à stimuler la croissance économique. Ces efforts pourraient aussi comprendre le renforcement de l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales, ce qui pourrait constituer des débouchés pour le secteur canadien des sciences de la vie en raison de l’importance accordée aux capacités nationales en ce sens et de la nécessité d’atténuer les risques d’urgences sanitaires.

Développement de contre-mesures médicales au Canada

Comme indiqué dans les bulletins précédents, le quatrième pilier de la Stratégie est axé sur la « sécurisation des chaînes d’approvisionnement pour les intrants et les biens clés » par le renforcement de la production nationale et le stockage de ressources. L’accent est mis tout particulièrement sur les contre-mesures médicales, en précisant que nos « alliés ont établi un lien explicite entre l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales et leur sécurité économique et nationale, en élaborant de nouvelles stratégies et de nouveaux mécanismes pour faire progresser ces travaux ». Les contre-mesures médicales désignent divers produits réglementés pouvant être utilisés pour protéger la population lors d’une situation d’urgence de grande ampleur, comme l’éclosion d’une maladie ou une attaque impliquant des armes chimiques, biologiques ou nucléaires. Il peut s’agir de vaccins, de médicaments thérapeutiques et produits biologiques, de dispositifs de tests diagnostiques, des équipements de protection individuelle ou industrielle, et d’autres dispositifs médicaux. Les contre-mesures médicales sont essentielles à la réduction et à l’atténuation des dommages lors d’une urgence de santé publique.

Exploiter les voies réglementaires mises en place lors de la pandémie de COVID-19

Pendant et après la pandémie de COVID-19, le Canada a mis en place plusieurs nouvelles voies réglementaires comme mécanismes d’accélération des approbations de produits médicaux, ce qui pourrait offrir au gouvernement des options pour déployer des contre-mesures médicales afin de faire face aux risques pour la santé publique. Au début de la pandémie, Santé Canada a émis diverses ordonnances provisoires pour permettre l’importation et la vente de médicaments et de dispositifs médicaux qui n’avaient pas eu l’approbation des voies réglementaires traditionnelles. Or, Santé Canada a plutôt fait confiance aux voies d’approbation réglementaire et de l’exemption de certaines exigences en homologation de produits des pays impliqués dans la transaction. Beaucoup de ces règles provisoires ont depuis été officiellement intégrées à la réglementation en vertu de la Loi sur les aliments et drogues et ont été appliquées bien après la COVID-19. Conformément au Règlement sur les aliments et drogues, Santé Canada tient à jour la Liste des maladies qui menacent la santé publique et utilisera une procédure d’autorisation modifiée pour les médicaments d’urgence de santé publique pouvant traiter les affections figurant sur la liste. De même, le Règlement sur les instruments médicaux a établi une liste d’instruments médicaux répondant à un besoin urgent de santé publique, ce qui permet à Santé Canada d’autoriser la commercialisation de ces instruments de manière accélérée. Ces outils réglementaires sont utilisés automatiquement quand une situation médicale présente un grand risque pour la santé publique au Canada et nécessite une action immédiate pour contrer ce risque.

Le rôle de la Stratégie dans le renforcement du régime réglementaire de la santé au Canada

La stratégie prévoit que le Canada adoptera une approche proactive en matière de planification en amont des crises sanitaires. Le gouvernement entend s’assurer que les produits médicaux sont déjà disponibles au Canada afin qu’ils puissent être distribués rapidement en cas d’urgence. D’autres modifications récentes au Règlement sur les aliments et drogues permettent de prépositionner au Canada tous les médicaments d’urgence en santé publique, ce qui signifie qu’ils peuvent être importés dans des installations d’entreposage canadiennes avant que leur mise sur le marché n’ait été autorisée. La Stratégie s’appuie sur ces fondements, en faisant référence à l’organisme existant Préparation aux crises sanitaires Canada (PCSC), un organisme opérationnel spécial au sein d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), et à un nouveau Fonds des sciences de la vie, lesquels « collaborent avec des partenaires internationaux et de soutenir l’élaboration et la production de contre-mesures médicales ». PCSC supervise la Stratégie en matière de biofabrication et de sciences de la vie du Canada, qui vise à développer un secteur national des sciences de la vie fort et compétitif doté de capacités de biofabrication de pointe, en mettant l’accent sur la capacité à se préparer et à faire face aux futures priorités et crises sanitaires. Dans cette optique, il y aura des occasions pour les fabricants de nouer des collaborations de recherche et des accords commerciaux ou d’approvisionnement liés aux contre-mesures médicales financées par des programmes fédéraux.

Étroitement lié aux capacités nationales, le pilier III de la stratégie implique « Investissement ciblé pour renforcer un secteur canadien de la défense novateur », avec la promesse que le gouvernement fédéral « soutiendr[a] la recherche et le développement, protéger[a] la propriété intellectuelle, soutiendr[a] les petites et moyennes entreprises, investir[a] dans les compétences et la formation, et encourager[a] les exportations afin de créer un secteur de la défense agile et concurrentiel à l’échelle mondiale ». La nécessité de favoriser le développement de la propriété intellectuelle (PI) et la conservation des droits du Canada est mentionnée à plusieurs reprises dans la Stratégie. Par exemple, la Stratégie prévoit l’établissement de partenariats officiels avec l’industrie canadienne qui « [assureront] la propriété et le contrôle nationaux de la propriété intellectuelle (PI) et des capacités essentielles. » La Stratégie reconnaît l’immense talent des établissements canadiens et la précieuse recherche qui y est menée actuellement et qui est déjà financée par des subventions de recherche d’organismes tels que le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie et les Instituts de recherche en santé du Canada, et fait aussi référence à l’engagement de 1,6 milliard de dollars pour de nouveaux fonds de recherche dans le budget de 2025. Cette prise de conscience de la nécessité de promouvoir et de soutenir l’innovation au Canada laisse présager des possibilités de financement, notamment dans les domaines où le Canada accuse un retard en matière de production nationale et où des engagements d’investissement et de fabrication au Canada peuvent être pris.

Prochaines étapes

Dans les prochains mois, nous prévoyons que le gouvernement du Canada publiera d’autres directives et des mesures de suivi. L’équipe de défense des conservateurs poursuivra sa couverture de perspectives sur la défense au Canada en publiant une analyse supplémentaire pour donner des précisions sur l’incidence de la Stratégie sur de multiples secteurs.