Collaborative contracting: key considerations for complex projects
Collaborative contracting—a contracting model where project participants pool together resources, risks and decision-making to execute the project in a collaborative way—is emerging as one of the preferred procurement approaches for many Canadian owners on their largest and riskiest projects. In this article, we explore the collaborative contracting approach and set out some key considerations for parties undertaking complex projects using a collaborative contracting model.
Basic principles of collaborative contracting
Collaborative contracting stands in contrast to traditional contracting models where one authority—typically the project owner—is the sole decision-making party, and other parties responsible for project delivery are contracted individually. As the name implies, collaborative contracting takes a more collective approach by combining a joint project governance structure with resource, risk and reward being shared among the owner and key project delivery partners to ensure that each party is incentivized to achieve, and shares the responsibility for, the successful completion of the project. Key factors in ensuring the benefits of collaborative contracting are achieved include selecting the right key project delivery partners, implementing an effective joint project governance structure and designing a risk/reward-based payment mechanism that incentivizes collaboration and shared responsibility.
Selecting key project delivery partners
In the collaborative contracting model, key project delivery partners considered in addition to the project owner typically include the designer, the engineering firm and the construction contractor. For some projects, it might also be appropriate to include subcontractors or suppliers as part of the key project delivery partner group where such parties are critical to the successful completion of the project. Increasing the number of partners adds complexity to project governance and the risk/reward sharing mechanisms, so as the composition of the key project delivery partner group is determined, the parties should seek to strike a balance between representing project expertise and maintaining a practical number of “cooks in the kitchen”.
Project owners should also give thought to how key project delivery partners will be selected. Where the scope of work or services to be provided is well defined and uncomplicated, a basic competitive selection process focusing on credentials, experience and pricing (unit, overhead and profit rates) might be suitable. However, where the work or services to be provided involve novel technologies or other complexities, owners might consider contracting with multiple potential partners on a preliminary basis and paying them to advance and develop their work or services for the project before making a decision as to which party will ultimately join the key project delivery team. While the latter approach adds time and cost to the procurement, it also gives owners the opportunity to conduct a more fulsome evaluation of a potential partner and their proposed work or services for the project before committing to include that party in the key project delivery partner group.
Effective project governance
The joint governance structure that defines collaborative contracting requires several levels of management teams to make various decisions as issues arise, including day-to-day decisions, strategic decisions and trouble-shooting decisions, generally on a consensus basis. Where a consensus cannot be reached, an executive board or senior management team will decide the issue by majority vote.
Collaborative contracts typically reserve certain matters to be decided solely by the owner and allow the owner to override a vote of the executive board or senior management team. These exceptions to the joint governance structure give the owner, as the party ultimately paying for and owning the project, the final say but may be accompanied by the owner bearing certain risks in respect of any matter for which the owner exercises a reserved discretion or override, which is a departure from the collective risk/reward sharing that is fundamental to collaborative contracting.
Accordingly, the joint governance structure should be used to make as many decisions as possible. For that to happen in practice, the governance structure must be effective, efficient and responsive to the needs of the participants and the project. To achieve those objectives, it is imperative that each party contributes to the development of the joint governance structure and puts forward competent and engaged personnel to participate in project governance who are solution-oriented and committed to a collaborative approach to project execution. This often requires a shift in mindset among personnel who are accustomed to operating in a more adversarial manner under traditional contracting models.
Designing a risk/reward-based payment mechanism
The structure of payments in collaborative contracts is an important mechanism in incentivizing collaboration and shared responsibility. A basic principle is that all key project delivery partners are paid their base costs as the project progresses, but a portion of the contract price (typically profit and all or a portion of the contractor’s overhead) is contributed to risk/reward pools which are available to fund project issues as they arise. To the extent the risk/reward pools are not used to deal with project issues, they are paid out to the partners as risks are retired and project objectives achieved.
This “skin in the game” is intended to align all parties to resolve issues quickly and on a best-for-project basis so as to preserve the risk/reward pools. However, for large and complex projects, a template or standardized approach is unlikely to achieve the desired collaboration and shared responsibility. Crafting a mechanism that achieves these benefits takes considerable thought and effort with regard for the particulars of the project. For example, the size of the contributions to the risk/reward pools should be tailored to the project scope, scale and risk profile.
In addition, while using risk/reward pools to incentivize cost and schedule discipline is typical, for many projects, the risk/reward pools can also be used to advance other project objectives, such as collaborative behavior, prompt completion of warranty work and performance guarantees.
What’s next?
We predict that collaborative contracting will continue to find favour with owners as a viable way forward for the biggest projects that carry the biggest risks. For many aspects of these complex projects, there is no one-size-fits-all approach, and we expect to see continued customization of the model based on project-specific considerations to ensure the promised benefits are achieved.
Le mois dernier, le Canada a publié sa première Stratégie industrielle de défense (la Stratégie), qui souligne l’engagement du Canada à développer une base industrielle de défense solide et à stimuler la croissance économique. Ces efforts pourraient aussi comprendre le renforcement de l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales, ce qui pourrait constituer des débouchés pour le secteur canadien des sciences de la vie en raison de l’importance accordée aux capacités nationales en ce sens et de la nécessité d’atténuer les risques d’urgences sanitaires.
Développement de contre-mesures médicales au Canada
Comme indiqué dans les bulletins précédents, le quatrième pilier de la Stratégie est axé sur la « sécurisation des chaînes d’approvisionnement pour les intrants et les biens clés » par le renforcement de la production nationale et le stockage de ressources. L’accent est mis tout particulièrement sur les contre-mesures médicales, en précisant que nos « alliés ont établi un lien explicite entre l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales et leur sécurité économique et nationale, en élaborant de nouvelles stratégies et de nouveaux mécanismes pour faire progresser ces travaux ». Les contre-mesures médicales désignent divers produits réglementés pouvant être utilisés pour protéger la population lors d’une situation d’urgence de grande ampleur, comme l’éclosion d’une maladie ou une attaque impliquant des armes chimiques, biologiques ou nucléaires. Il peut s’agir de vaccins, de médicaments thérapeutiques et produits biologiques, de dispositifs de tests diagnostiques, des équipements de protection individuelle ou industrielle, et d’autres dispositifs médicaux. Les contre-mesures médicales sont essentielles à la réduction et à l’atténuation des dommages lors d’une urgence de santé publique.
Exploiter les voies réglementaires mises en place lors de la pandémie de COVID-19
Pendant et après la pandémie de COVID-19, le Canada a mis en place plusieurs nouvelles voies réglementaires comme mécanismes d’accélération des approbations de produits médicaux, ce qui pourrait offrir au gouvernement des options pour déployer des contre-mesures médicales afin de faire face aux risques pour la santé publique. Au début de la pandémie, Santé Canada a émis diverses ordonnances provisoires pour permettre l’importation et la vente de médicaments et de dispositifs médicaux qui n’avaient pas eu l’approbation des voies réglementaires traditionnelles. Or, Santé Canada a plutôt fait confiance aux voies d’approbation réglementaire et de l’exemption de certaines exigences en homologation de produits des pays impliqués dans la transaction. Beaucoup de ces règles provisoires ont depuis été officiellement intégrées à la réglementation en vertu de la Loi sur les aliments et drogues et ont été appliquées bien après la COVID-19. Conformément au Règlement sur les aliments et drogues, Santé Canada tient à jour la Liste des maladies qui menacent la santé publique et utilisera une procédure d’autorisation modifiée pour les médicaments d’urgence de santé publique pouvant traiter les affections figurant sur la liste. De même, le Règlement sur les instruments médicaux a établi une liste d’instruments médicaux répondant à un besoin urgent de santé publique, ce qui permet à Santé Canada d’autoriser la commercialisation de ces instruments de manière accélérée. Ces outils réglementaires sont utilisés automatiquement quand une situation médicale présente un grand risque pour la santé publique au Canada et nécessite une action immédiate pour contrer ce risque.
Le rôle de la Stratégie dans le renforcement du régime réglementaire de la santé au Canada
La stratégie prévoit que le Canada adoptera une approche proactive en matière de planification en amont des crises sanitaires. Le gouvernement entend s’assurer que les produits médicaux sont déjà disponibles au Canada afin qu’ils puissent être distribués rapidement en cas d’urgence. D’autres modifications récentes au Règlement sur les aliments et drogues permettent de prépositionner au Canada tous les médicaments d’urgence en santé publique, ce qui signifie qu’ils peuvent être importés dans des installations d’entreposage canadiennes avant que leur mise sur le marché n’ait été autorisée. La Stratégie s’appuie sur ces fondements, en faisant référence à l’organisme existant Préparation aux crises sanitaires Canada (PCSC), un organisme opérationnel spécial au sein d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), et à un nouveau Fonds des sciences de la vie, lesquels « collaborent avec des partenaires internationaux et de soutenir l’élaboration et la production de contre-mesures médicales ». PCSC supervise la Stratégie en matière de biofabrication et de sciences de la vie du Canada, qui vise à développer un secteur national des sciences de la vie fort et compétitif doté de capacités de biofabrication de pointe, en mettant l’accent sur la capacité à se préparer et à faire face aux futures priorités et crises sanitaires. Dans cette optique, il y aura des occasions pour les fabricants de nouer des collaborations de recherche et des accords commerciaux ou d’approvisionnement liés aux contre-mesures médicales financées par des programmes fédéraux.
Étroitement lié aux capacités nationales, le pilier III de la stratégie implique « Investissement ciblé pour renforcer un secteur canadien de la défense novateur », avec la promesse que le gouvernement fédéral « soutiendr[a] la recherche et le développement, protéger[a] la propriété intellectuelle, soutiendr[a] les petites et moyennes entreprises, investir[a] dans les compétences et la formation, et encourager[a] les exportations afin de créer un secteur de la défense agile et concurrentiel à l’échelle mondiale ». La nécessité de favoriser le développement de la propriété intellectuelle (PI) et la conservation des droits du Canada est mentionnée à plusieurs reprises dans la Stratégie. Par exemple, la Stratégie prévoit l’établissement de partenariats officiels avec l’industrie canadienne qui « [assureront] la propriété et le contrôle nationaux de la propriété intellectuelle (PI) et des capacités essentielles. » La Stratégie reconnaît l’immense talent des établissements canadiens et la précieuse recherche qui y est menée actuellement et qui est déjà financée par des subventions de recherche d’organismes tels que le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie et les Instituts de recherche en santé du Canada, et fait aussi référence à l’engagement de 1,6 milliard de dollars pour de nouveaux fonds de recherche dans le budget de 2025. Cette prise de conscience de la nécessité de promouvoir et de soutenir l’innovation au Canada laisse présager des possibilités de financement, notamment dans les domaines où le Canada accuse un retard en matière de production nationale et où des engagements d’investissement et de fabrication au Canada peuvent être pris.
Prochaines étapes
Dans les prochains mois, nous prévoyons que le gouvernement du Canada publiera d’autres directives et des mesures de suivi. L’équipe de défense des conservateurs poursuivra sa couverture de perspectives sur la défense au Canada en publiant une analyse supplémentaire pour donner des précisions sur l’incidence de la Stratégie sur de multiples secteurs.