Directors’ duties in today’s world: what really matters
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Board leadership of complex organizations is always challenging. Setting strategy, engaging with stakeholders, supervising management and overseeing operational and legal risks are all highly demanding responsibilities. Executing on those responsibilities amid change is especially challenging, and especially important. Good governance practices will help a company succeed financially, attract and protect investors, and will lead to a sustainable and resilient business. As change occurs around and within the business, focusing on what really matters is critical.
This Torys Quarterly assembles articles on a range of governance issues for today’s world.
Governing in a changing world
Changes in business, the economy and society significantly affect what directors need to focus on, and the changing world poses challenges for directors that are very considerable. Climate change, and commitments to adapt businesses to climate risk, is a high-stakes governance challenge. Directors face pressure from investors and from activists with or without large investments. Shareholder litigation and shareholder proposals seek to shift decision-making on an organization’s climate policy from directors to shareholders. Environmental, social and governance (ESG) concerns more generally attract board attention, whatever the evolving nomenclature, despite ESG-related political pressure on businesses and their leaders. That can include everything from climate change, racial equity in the workplace, and enhanced disclosure relating to supply chain practices.
Artificial intelligence, including as it relates to board practices, is yet another major area of change and challenge. Directors have to consider the impact of AI in their own practices as well as the yet undetermined—but inevitably very significant—impact of AI on the operations of their organizations. Similarly, cybersecurity and data governance responsibilities add to the evolving nature of directors’ duties—an expanding list of what matters to directors in today’s world.
Governing a changing business
The directors of all organizations must adapt their practices to dramatic changes in the world in which they govern. Governance matters even more when the organization itself is going through a period of change.
Directors have a heavy burden to manage change generated internally and externally. Getting leadership succession right is a key responsibility, whether that is board renewal or planning for and executing on chief executive officer succession. When it goes wrong, and when stakeholders react negatively to the board’s succession activities, it can be highly disruptive. Shareholder activism is not diminishing; shareholders, focused on a range of issues, insist on having more than a passive role in setting the direction of the business, whether that relates to executive compensation, ESG or transactions. And the source of activism from within a company’s shareholder base is broadening to include institutional investors. Current topics for this year’s proxy season reflect the pressures shareholders are asserting, from the way they meet and vote and beyond, supported by third-party guidance and other ways shareholders can use and amplify their voices. When businesses face distress, a particularly salient risk in difficult economic circumstances, directors have to adapt their practices and listen to creditor stakeholders. The “zone of insolvency” acutely challenges the strength of a business’s governance framework and culture.
Governance essentials
Governance essentials matter whether the business is a family-owned enterprise, with the unique issues arising in that context, or owned or controlled by private equity. Those are not the only kinds of ownership structure that test governance principles; the commercial success of the weight-loss drug, Ozempic, has attracted attention to the mainly European phenomenon of the foundation-owned firm—a not-for-profit owner of a for-profit business organization—which performs at least as well as rival ownership structures. Other forms of organization also depend on governance essentials for their success, including corporations formed as or committed to being benefit corporations, or non-business corporation forms such as charitable organizations or pension plans. For all organizations, the day-to-day application of governance essentials—such as consideration of director and officer liability, conducting investigations, setting executive compensation, and ensuring independent decision-making of special committees beyond mere formalities—continue to matter.
To be effective, boards need to focus on the right things—strategy, management supervision and risk oversight—and adopt the right processes. Directors should be well-informed and, in the context of a changing world, that means new kinds of expertise. A board may need climate, AI or data governance experts to serve as directors, and they may need advisors in those areas. They will certainly need education about those issues and company-specific ESG considerations. Directors also need to ensure decision-making is independent in substance and not merely in form. That will mean, among other things, considering the relationships between directors and management and directors and shareholders. Those relationships can be sources of fruitful contributions to board deliberations, but depending on the matter before the directors, they can also taint decisions with conflict. For public companies in particular, directors need to be thinking about how they inform investors—complying with evolving disclosure requirements—and how they engage with them beyond shareholder meeting season.
Even in a changing world, or for an organization facing its own changes, the role of directors is, of course, always to guard and promote the company’s best interests while hearing, weighing and balancing stakeholder voices. Strong governance practices and a strong governance culture are essential for business success and for the positive economic and social contributions businesses make.
Le mois dernier, le Canada a publié sa première Stratégie industrielle de défense (la Stratégie), qui souligne l’engagement du Canada à développer une base industrielle de défense solide et à stimuler la croissance économique. Ces efforts pourraient aussi comprendre le renforcement de l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales, ce qui pourrait constituer des débouchés pour le secteur canadien des sciences de la vie en raison de l’importance accordée aux capacités nationales en ce sens et de la nécessité d’atténuer les risques d’urgences sanitaires.
Développement de contre-mesures médicales au Canada
Comme indiqué dans les bulletins précédents, le quatrième pilier de la Stratégie est axé sur la « sécurisation des chaînes d’approvisionnement pour les intrants et les biens clés » par le renforcement de la production nationale et le stockage de ressources. L’accent est mis tout particulièrement sur les contre-mesures médicales, en précisant que nos « alliés ont établi un lien explicite entre l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales et leur sécurité économique et nationale, en élaborant de nouvelles stratégies et de nouveaux mécanismes pour faire progresser ces travaux ». Les contre-mesures médicales désignent divers produits réglementés pouvant être utilisés pour protéger la population lors d’une situation d’urgence de grande ampleur, comme l’éclosion d’une maladie ou une attaque impliquant des armes chimiques, biologiques ou nucléaires. Il peut s’agir de vaccins, de médicaments thérapeutiques et produits biologiques, de dispositifs de tests diagnostiques, des équipements de protection individuelle ou industrielle, et d’autres dispositifs médicaux. Les contre-mesures médicales sont essentielles à la réduction et à l’atténuation des dommages lors d’une urgence de santé publique.
Exploiter les voies réglementaires mises en place lors de la pandémie de COVID-19
Pendant et après la pandémie de COVID-19, le Canada a mis en place plusieurs nouvelles voies réglementaires comme mécanismes d’accélération des approbations de produits médicaux, ce qui pourrait offrir au gouvernement des options pour déployer des contre-mesures médicales afin de faire face aux risques pour la santé publique. Au début de la pandémie, Santé Canada a émis diverses ordonnances provisoires pour permettre l’importation et la vente de médicaments et de dispositifs médicaux qui n’avaient pas eu l’approbation des voies réglementaires traditionnelles. Or, Santé Canada a plutôt fait confiance aux voies d’approbation réglementaire et de l’exemption de certaines exigences en homologation de produits des pays impliqués dans la transaction. Beaucoup de ces règles provisoires ont depuis été officiellement intégrées à la réglementation en vertu de la Loi sur les aliments et drogues et ont été appliquées bien après la COVID-19. Conformément au Règlement sur les aliments et drogues, Santé Canada tient à jour la Liste des maladies qui menacent la santé publique et utilisera une procédure d’autorisation modifiée pour les médicaments d’urgence de santé publique pouvant traiter les affections figurant sur la liste. De même, le Règlement sur les instruments médicaux a établi une liste d’instruments médicaux répondant à un besoin urgent de santé publique, ce qui permet à Santé Canada d’autoriser la commercialisation de ces instruments de manière accélérée. Ces outils réglementaires sont utilisés automatiquement quand une situation médicale présente un grand risque pour la santé publique au Canada et nécessite une action immédiate pour contrer ce risque.
Le rôle de la Stratégie dans le renforcement du régime réglementaire de la santé au Canada
La stratégie prévoit que le Canada adoptera une approche proactive en matière de planification en amont des crises sanitaires. Le gouvernement entend s’assurer que les produits médicaux sont déjà disponibles au Canada afin qu’ils puissent être distribués rapidement en cas d’urgence. D’autres modifications récentes au Règlement sur les aliments et drogues permettent de prépositionner au Canada tous les médicaments d’urgence en santé publique, ce qui signifie qu’ils peuvent être importés dans des installations d’entreposage canadiennes avant que leur mise sur le marché n’ait été autorisée. La Stratégie s’appuie sur ces fondements, en faisant référence à l’organisme existant Préparation aux crises sanitaires Canada (PCSC), un organisme opérationnel spécial au sein d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), et à un nouveau Fonds des sciences de la vie, lesquels « collaborent avec des partenaires internationaux et de soutenir l’élaboration et la production de contre-mesures médicales ». PCSC supervise la Stratégie en matière de biofabrication et de sciences de la vie du Canada, qui vise à développer un secteur national des sciences de la vie fort et compétitif doté de capacités de biofabrication de pointe, en mettant l’accent sur la capacité à se préparer et à faire face aux futures priorités et crises sanitaires. Dans cette optique, il y aura des occasions pour les fabricants de nouer des collaborations de recherche et des accords commerciaux ou d’approvisionnement liés aux contre-mesures médicales financées par des programmes fédéraux.
Étroitement lié aux capacités nationales, le pilier III de la stratégie implique « Investissement ciblé pour renforcer un secteur canadien de la défense novateur », avec la promesse que le gouvernement fédéral « soutiendr[a] la recherche et le développement, protéger[a] la propriété intellectuelle, soutiendr[a] les petites et moyennes entreprises, investir[a] dans les compétences et la formation, et encourager[a] les exportations afin de créer un secteur de la défense agile et concurrentiel à l’échelle mondiale ». La nécessité de favoriser le développement de la propriété intellectuelle (PI) et la conservation des droits du Canada est mentionnée à plusieurs reprises dans la Stratégie. Par exemple, la Stratégie prévoit l’établissement de partenariats officiels avec l’industrie canadienne qui « [assureront] la propriété et le contrôle nationaux de la propriété intellectuelle (PI) et des capacités essentielles. » La Stratégie reconnaît l’immense talent des établissements canadiens et la précieuse recherche qui y est menée actuellement et qui est déjà financée par des subventions de recherche d’organismes tels que le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie et les Instituts de recherche en santé du Canada, et fait aussi référence à l’engagement de 1,6 milliard de dollars pour de nouveaux fonds de recherche dans le budget de 2025. Cette prise de conscience de la nécessité de promouvoir et de soutenir l’innovation au Canada laisse présager des possibilités de financement, notamment dans les domaines où le Canada accuse un retard en matière de production nationale et où des engagements d’investissement et de fabrication au Canada peuvent être pris.
Prochaines étapes
Dans les prochains mois, nous prévoyons que le gouvernement du Canada publiera d’autres directives et des mesures de suivi. L’équipe de défense des conservateurs poursuivra sa couverture de perspectives sur la défense au Canada en publiant une analyse supplémentaire pour donner des précisions sur l’incidence de la Stratégie sur de multiples secteurs.
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