Key priorities for boards in 2022
The role of directors is more interesting and challenging than ever—the dynamic nature of the pandemic and shifting global markets mean continued uncertainty and persistent evolution in the way corporations do business. Below are six priorities for directors as they navigate companies through this disruptive time.
This year, we collaborated with Hugessen Consulting to provide perspective and commentary on their annual Director Pulse Survey. The survey analyzes the responses of 75 Canadian director participants collected in the final two weeks of November 2021. The directors sit on a wide range of company boards, including with respect to ownership, industry, geography, and company size. The goal was to capture directors’ sentiments regarding the ongoing impacts of the pandemic on their organizations, their compensation programs (read our commentary on the survey’s executive compensation results here) and related governance topics.
The directors surveyed identified the following as the top board priorities in 2022:
1) Talent management and board composition
Having the right board and management team is crucial, especially in the face of disruption, and talent management, retention and succession are key priorities for boards in 2022. The pandemic caused abrupt change in the workforce. Along with the transformation to remote working, the evolution of new technologies and an increased focus on health and wellness, there has been a dramatic swing from massive layoffs in 2020 to today’s environment of labour shortages and aggressive recruiting for talent, with weakening corporate loyalty. Boards must ensure that they have the right team with the right expertise to address evolving risks and opportunities, which requires that key executives are properly attracted, incentivized and retained. Boards are focused on human capital management and taking a hard look at management competencies, compensation systems and performance metrics, diversity and workplace culture, retention tools, and employee health and wellness. In light of the dynamic work environment and the war for talent, it is imperative that management and boards regularly assess the possibility of departures and their emergency and longer-term succession plans. Boards need to have confidence that management is developing a robust pipeline of potential successors and is creating and cultivating an inclusive workplace of choice.
Board composition is also a top priority, and directors with specialized expertise and from historically under-represented groups are in high demand. Board chairs and governance committees are spending more time examining board performance and competencies and navigating the tricky issue of board refreshment and succession. The best boards are adopting more robust and tailored evaluation and assessment tools, including the use of director interviews and independent evaluations, to gather honest and meaningful feedback to optimize board performance. Where there are gaps in desired expertise and attributes, boards are developing plans to address those gaps in the near and long term.
2) Strategic planning
Engagement by boards has never been so important, and boards are spending more time, on a more frequent basis, assessing and responding to strategic priorities. Many companies seized opportunities to make bold strategic M&A plays in 2021, and we expect this active deal cycle to continue. Companies continue to face a variety of changing circumstances with operational and financial impacts that demand swift decision-making in unchartered territory. Many companies are currently responding to considerable challenges with inflation, labour shortages, supply chain disruptions and the latest Covid variant. In this disruptive environment, directors must ensure that management is engaged in robust scenario planning and is prepared for possible risks and opportunities on the horizon, that capital and resources are being allocated appropriately, that performance metrics and disclosure are being properly aligned, and that the organization and its governance structure are adapting and responding to shifting business needs. A strong relationship between the board and management, with open and regular lines of communication and trust, will facilitate better planning and responsiveness as different outcomes unfold.
3) Stakeholder engagement and ESG
Boards and management must regularly engage with investors and stakeholders and be responsive to their evolving and sometimes divergent concerns. ESG has become a strategic imperative from a capital management perspective as investors are factoring ESG criteria and ratings into their investment decisions. Within the broad sphere of ESG considerations, boards must set their ESG strategy and priorities and expect to be held accountable. Activists are increasingly focused on climate action, diversity and inclusion and other ESG objectives, expressing their views through shareholder proposals, proxy battles, litigation and in the media. Boards can differentiate themselves, create value and fulfill broader social purpose through strong ESG performance, including by having clearly articulated, credible and broadly integrated short-term and long-term objectives and by reporting measurable progress over time. Boards should assess their particular vulnerabilities, refresh their stakeholder engagement strategies and have a plan to respond to various forms of activism.
4) Climate action and disclosure
While falling under the ESG umbrella, climate action and disclosure warrant their own spot on the list of board priorities. Securities regulators in Canada and internationally are taking action. In October 2021, the Canadian Securities Regulators proposed rules that will require public companies to report in line with the recommendations of the Taskforce on Climate-related Financial Disclosures1. While these rules are not proposed to come into force until 2024, issuers should start planning now, as compliance with these rules may require significant near-term investments of time and resources, and investors are already demanding more consistent and complete climate-related disclosure. To tackle this important and technically complex subject, boards need to assess the depth of the organization’s expertise and available data and identify gaps, and the circumstances will vary widely across industries, jurisdictions and companies. When guiding climate strategy and disclosure, boards should regularly revisit their priorities, action plan and disclosure as better technologies, information and practices emerge. Climate action requires long-term thinking and broad collaboration with governments, investors, supply chains and consumers, and boards need to take an active role to understand the complicated dynamics at play and the company’s plan for achieving a combination of short-term, mid-term and long-term targets and objectives. Proper oversight will require a custom-fit governance model with clearly articulated roles and responsibilities for the organization’s management, board and committees.
5) Digital business and cybersecurity
Digital transformation accelerated during the pandemic. Cybersecurity, data protection and the deployment of technology are now critical enterprise issues that require dedicated attention, expertise, capital and resources. These items need to be on the board agenda regularly and part of the director education program so the board can understand how digital technology is transforming the organization and its broader industry, and be confident the organization has the expertise to adapt and respond. The risk management framework should be updated regularly to identify and manage emerging cyber and data protection risks, with a reliable compliance program and protocol for reporting and escalating incidents so that the board can properly execute its oversight responsibility.
6) Evolving workplace
While the pandemic unexpectedly forced organizations to adopt and facilitate remote work environments for much of their workforce, many of the resultant organizational changes and flexible work arrangements are here to stay. Organizations are grappling to strike the right balance with their return-to-work/remote-work policies and facing divergent views about whether and how often employees must be physically present to conduct business optimally. While ensuring corporate objectives are met, companies need to be forward-thinking and receptive to new business models or they will have difficulty attracting and retaining the best talent. Boards need to be confident that management is steering this workplace evolution and monitoring emerging best practices in human capital management to ensure proper training and development, measurement of productivity and performance, effective collaboration and teamwork, employee health and wellness, and creation of corporate culture and loyalty, all of which are critical for the organization’s long-term success.
- See our bulletin “Climate change disclosure coming soon for Canadian reporting issuers” for more.
Le mois dernier, le Canada a publié sa première Stratégie industrielle de défense (la Stratégie), qui souligne l’engagement du Canada à développer une base industrielle de défense solide et à stimuler la croissance économique. Ces efforts pourraient aussi comprendre le renforcement de l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales, ce qui pourrait constituer des débouchés pour le secteur canadien des sciences de la vie en raison de l’importance accordée aux capacités nationales en ce sens et de la nécessité d’atténuer les risques d’urgences sanitaires.
Développement de contre-mesures médicales au Canada
Comme indiqué dans les bulletins précédents, le quatrième pilier de la Stratégie est axé sur la « sécurisation des chaînes d’approvisionnement pour les intrants et les biens clés » par le renforcement de la production nationale et le stockage de ressources. L’accent est mis tout particulièrement sur les contre-mesures médicales, en précisant que nos « alliés ont établi un lien explicite entre l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales et leur sécurité économique et nationale, en élaborant de nouvelles stratégies et de nouveaux mécanismes pour faire progresser ces travaux ». Les contre-mesures médicales désignent divers produits réglementés pouvant être utilisés pour protéger la population lors d’une situation d’urgence de grande ampleur, comme l’éclosion d’une maladie ou une attaque impliquant des armes chimiques, biologiques ou nucléaires. Il peut s’agir de vaccins, de médicaments thérapeutiques et produits biologiques, de dispositifs de tests diagnostiques, des équipements de protection individuelle ou industrielle, et d’autres dispositifs médicaux. Les contre-mesures médicales sont essentielles à la réduction et à l’atténuation des dommages lors d’une urgence de santé publique.
Exploiter les voies réglementaires mises en place lors de la pandémie de COVID-19
Pendant et après la pandémie de COVID-19, le Canada a mis en place plusieurs nouvelles voies réglementaires comme mécanismes d’accélération des approbations de produits médicaux, ce qui pourrait offrir au gouvernement des options pour déployer des contre-mesures médicales afin de faire face aux risques pour la santé publique. Au début de la pandémie, Santé Canada a émis diverses ordonnances provisoires pour permettre l’importation et la vente de médicaments et de dispositifs médicaux qui n’avaient pas eu l’approbation des voies réglementaires traditionnelles. Or, Santé Canada a plutôt fait confiance aux voies d’approbation réglementaire et de l’exemption de certaines exigences en homologation de produits des pays impliqués dans la transaction. Beaucoup de ces règles provisoires ont depuis été officiellement intégrées à la réglementation en vertu de la Loi sur les aliments et drogues et ont été appliquées bien après la COVID-19. Conformément au Règlement sur les aliments et drogues, Santé Canada tient à jour la Liste des maladies qui menacent la santé publique et utilisera une procédure d’autorisation modifiée pour les médicaments d’urgence de santé publique pouvant traiter les affections figurant sur la liste. De même, le Règlement sur les instruments médicaux a établi une liste d’instruments médicaux répondant à un besoin urgent de santé publique, ce qui permet à Santé Canada d’autoriser la commercialisation de ces instruments de manière accélérée. Ces outils réglementaires sont utilisés automatiquement quand une situation médicale présente un grand risque pour la santé publique au Canada et nécessite une action immédiate pour contrer ce risque.
Le rôle de la Stratégie dans le renforcement du régime réglementaire de la santé au Canada
La stratégie prévoit que le Canada adoptera une approche proactive en matière de planification en amont des crises sanitaires. Le gouvernement entend s’assurer que les produits médicaux sont déjà disponibles au Canada afin qu’ils puissent être distribués rapidement en cas d’urgence. D’autres modifications récentes au Règlement sur les aliments et drogues permettent de prépositionner au Canada tous les médicaments d’urgence en santé publique, ce qui signifie qu’ils peuvent être importés dans des installations d’entreposage canadiennes avant que leur mise sur le marché n’ait été autorisée. La Stratégie s’appuie sur ces fondements, en faisant référence à l’organisme existant Préparation aux crises sanitaires Canada (PCSC), un organisme opérationnel spécial au sein d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), et à un nouveau Fonds des sciences de la vie, lesquels « collaborent avec des partenaires internationaux et de soutenir l’élaboration et la production de contre-mesures médicales ». PCSC supervise la Stratégie en matière de biofabrication et de sciences de la vie du Canada, qui vise à développer un secteur national des sciences de la vie fort et compétitif doté de capacités de biofabrication de pointe, en mettant l’accent sur la capacité à se préparer et à faire face aux futures priorités et crises sanitaires. Dans cette optique, il y aura des occasions pour les fabricants de nouer des collaborations de recherche et des accords commerciaux ou d’approvisionnement liés aux contre-mesures médicales financées par des programmes fédéraux.
Étroitement lié aux capacités nationales, le pilier III de la stratégie implique « Investissement ciblé pour renforcer un secteur canadien de la défense novateur », avec la promesse que le gouvernement fédéral « soutiendr[a] la recherche et le développement, protéger[a] la propriété intellectuelle, soutiendr[a] les petites et moyennes entreprises, investir[a] dans les compétences et la formation, et encourager[a] les exportations afin de créer un secteur de la défense agile et concurrentiel à l’échelle mondiale ». La nécessité de favoriser le développement de la propriété intellectuelle (PI) et la conservation des droits du Canada est mentionnée à plusieurs reprises dans la Stratégie. Par exemple, la Stratégie prévoit l’établissement de partenariats officiels avec l’industrie canadienne qui « [assureront] la propriété et le contrôle nationaux de la propriété intellectuelle (PI) et des capacités essentielles. » La Stratégie reconnaît l’immense talent des établissements canadiens et la précieuse recherche qui y est menée actuellement et qui est déjà financée par des subventions de recherche d’organismes tels que le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie et les Instituts de recherche en santé du Canada, et fait aussi référence à l’engagement de 1,6 milliard de dollars pour de nouveaux fonds de recherche dans le budget de 2025. Cette prise de conscience de la nécessité de promouvoir et de soutenir l’innovation au Canada laisse présager des possibilités de financement, notamment dans les domaines où le Canada accuse un retard en matière de production nationale et où des engagements d’investissement et de fabrication au Canada peuvent être pris.
Prochaines étapes
Dans les prochains mois, nous prévoyons que le gouvernement du Canada publiera d’autres directives et des mesures de suivi. L’équipe de défense des conservateurs poursuivra sa couverture de perspectives sur la défense au Canada en publiant une analyse supplémentaire pour donner des précisions sur l’incidence de la Stratégie sur de multiples secteurs.