Creative Collaborations are Gaining Ground

New collaborations are starting to change the M&A landscape. In recent years we have seen corporations and financial sponsors engage in joint ventures and other innovative collaborations to pursue their business objectives. The gathering momentum of this trend demonstrates the appetite for dealmaking amid the current global economic environment. Below we discuss the reasons why these new unions are gaining ground.

Access to Financing

With markets currently in flux, businesses with exceptional prospective assets and ambitious development goals, particularly in the areas of oil and gas and mining, are experiencing internal and external challenges to obtaining financing through traditional private debt and capital markets. To gain access to capital, they are turning to creative business combinations that might have historically not been considered. Businesses are joining forces with financial investors (including foreign and domestic private equity firms and sovereign wealth funds) who are seizing the opportunity to invest directly in projects on flexible terms designed to support sharing in the upside of successes while protecting capital returns.

This approach was effectively used by Harvest Operations Corp. (an Alberta corporation wholly-owned by the Korean National Oil Company) in its joint venture arrangements with KERR Canada Co. Ltd., the subsidiary of a Korean investment fund, in connection with the exploration, development and production of certain oil and gas assets in the Deep Basin area in northwest Alberta.

Access to Markets

The increasingly global scale of doing business is driving competition and costs. Many businesses are looking for opportunities in new markets. These markets may be closed to direct foreign investment or ownership, or otherwise be challenging from a regulatory, political or risk perspective to pursue without a domestic counterpart. Businesses are therefore seeking local partners to carry out these foreign investments—and potentially provide a gateway to further business initiatives in those locations.

A successful example of this approach is Alberta-based Husky Energy’s entrance into a 50-50 contractual joint venture with CNOOC to jointly develop the US$9 billion Liwan subsea gas development project in the South China Sea.

We have also seen dealmakers use creative structuring with tax inversion transactions where the parties have effectively relocated their jurisdiction of incorporation with a view to reducing their overall tax rate.

Joint Ventures Between Companies

In other instances, businesses are choosing to advance their strategic objectives by partnering with competitors. These arrangements are collaborative in nature and may be used to increase collective purchasing power, pursue research and development, or jointly distribute parties’ respective products. For example, Rogers Communications Inc. recently formed a joint venture with BCE Inc. under which the two companies will own the Canadian retail distribution outlets of GLENTEL Inc. At the international level, digital music service provider Spotify has entered into strategic partnerships with mobile carriers around the world to offer its music streaming services to data service subscribers.

Collaborative arrangements are also especially prevalent in the pharmaceutical sector and are growing in number. Large pharmaceutical companies are increasingly pursuing alliances with smaller biotechnology companies as they search to bring new products to market. They are also partnering with academic institutions for similar purposes.

Strategic collaborations with competitors may, however, be complex from an antitrust perspective. Care must be taken to ensure that they do not contravene provisions in the Competition Act or Sherman Act that regulate competitor collaborations. Alliances that are structural in nature could also be subject to long and complex merger notification and review processes that could affect deal timing.

Access to Strategic Partners

A corporation needs technical expertise and experience, sufficient capital for development, and a strong reputation. Corporations that excel in only one or two of these areas may find that missing elements have caused opportunities to be left on the table. These gaps in business profile are being addressed with increased willingness from buyers to seek out the perfect union with an entity or investor that has compatible strengths and business objectives to create a more competitive and balanced business vehicle benefiting both parties.

We saw this in the M&A context when Pershing Square teamed up with Valeant Pharmaceuticals International in a bid to acquire Allergan Inc. In Canada, Canadian Tire and Scotiabank entered into a strategic partnership whereby Scotiabank acquired a 20% interest in Canadian Tire’s financial services business—their co-marketing agreement has resulted in new business growth opportunities for both companies.

KKR’s establishment of the Veresen Midstream Limited Partnership with Veresen Inc. is another example of this type of collaboration. The partnership made a C$760 million acquisition of certain natural gas gathering and compression assets from Encana Corporation and the Cutbank Ridge Partnership (CRP) and negotiated a related 30-year fee-for-service arrangement following its commitment to fund up to C$5 billion of new midstream infrastructure. KKR’s combined business acumen, access to capital and long-standing reputation represented an ideal match for Veresen’s industry expertise and highly reputable business profile.

Gaps in business profile are increasingly being addressed through strategic unions with entities or investors with compatible strengths and business objectives.

Creative Collaborations to Get Deals Done

Parties are also structuring transactions creatively in order to get their M&A deals done, in many cases by dealing upfront with certain assets to avoid extended regulatory reviews or opposition. For example, to secure Competition Act approval, building and construction materials makers Holcim and Lafarge decided to sell all of Holcim’s Canadian operations and all associated assets to ensure that their US$47 billion merger would pass muster in Canada. Similarly, in connection with Anheuser-Busch InBev’s US$106 billion offer to acquire SABMiller, InBev plans to sell SABMiller’s interest in the MillerCoors U.S. venture to help secure regulatory approval.

Foreign investors under the Investment Canada Act have adopted the same sort of strategy, perhaps most famously when Glencore agreed up front to sell certain Viterra business units to Canadian companies Agrium and Richardson International to secure a “net benefit” approval. Some parties are even opting to litigate in order to resolve regulatory reviews (see Trend 6, “More Regulatory Reviews Will Be Resolved With Litigation”).

Considerations

The nature, structure and scope of these new collaborations will vary greatly according to the commercial goals and financial, technical, geographic or political restrictions or limitations of the parties. These arrangements—and the necessary contractual framework required to implement them—can be complex due to the combination of typical joint venture concepts with more traditional financing or acquisition models.

Determining and executing appropriate engagement, risk, downside protection, and upside sharing should be approached on a case-by-case basis with sensitivity to the parties’ goals.

M&A’s new collaborations offer various benefits that appeal to a wide range of businesses and investors. The presence of these innovative unions seems set to expand as corporations and sponsors alike seek new ways to satisfy complex business objectives in global markets.

Le mois dernier, le Canada a publié sa première Stratégie industrielle de défense (la Stratégie), qui souligne l’engagement du Canada à développer une base industrielle de défense solide et à stimuler la croissance économique. Ces efforts pourraient aussi comprendre le renforcement de l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales, ce qui pourrait constituer des débouchés pour le secteur canadien des sciences de la vie en raison de l’importance accordée aux capacités nationales en ce sens et de la nécessité d’atténuer les risques d’urgences sanitaires.

Développement de contre-mesures médicales au Canada

Comme indiqué dans les bulletins précédents, le quatrième pilier de la Stratégie est axé sur la « sécurisation des chaînes d’approvisionnement pour les intrants et les biens clés » par le renforcement de la production nationale et le stockage de ressources. L’accent est mis tout particulièrement sur les contre-mesures médicales, en précisant que nos « alliés ont établi un lien explicite entre l’état de préparation à la biodéfense et aux contre-mesures médicales et leur sécurité économique et nationale, en élaborant de nouvelles stratégies et de nouveaux mécanismes pour faire progresser ces travaux ». Les contre-mesures médicales désignent divers produits réglementés pouvant être utilisés pour protéger la population lors d’une situation d’urgence de grande ampleur, comme l’éclosion d’une maladie ou une attaque impliquant des armes chimiques, biologiques ou nucléaires. Il peut s’agir de vaccins, de médicaments thérapeutiques et produits biologiques, de dispositifs de tests diagnostiques, des équipements de protection individuelle ou industrielle, et d’autres dispositifs médicaux. Les contre-mesures médicales sont essentielles à la réduction et à l’atténuation des dommages lors d’une urgence de santé publique.

Exploiter les voies réglementaires mises en place lors de la pandémie de COVID-19

Pendant et après la pandémie de COVID-19, le Canada a mis en place plusieurs nouvelles voies réglementaires comme mécanismes d’accélération des approbations de produits médicaux, ce qui pourrait offrir au gouvernement des options pour déployer des contre-mesures médicales afin de faire face aux risques pour la santé publique. Au début de la pandémie, Santé Canada a émis diverses ordonnances provisoires pour permettre l’importation et la vente de médicaments et de dispositifs médicaux qui n’avaient pas eu l’approbation des voies réglementaires traditionnelles. Or, Santé Canada a plutôt fait confiance aux voies d’approbation réglementaire et de l’exemption de certaines exigences en homologation de produits des pays impliqués dans la transaction. Beaucoup de ces règles provisoires ont depuis été officiellement intégrées à la réglementation en vertu de la Loi sur les aliments et drogues et ont été appliquées bien après la COVID-19. Conformément au Règlement sur les aliments et drogues, Santé Canada tient à jour la Liste des maladies qui menacent la santé publique et utilisera une procédure d’autorisation modifiée pour les médicaments d’urgence de santé publique pouvant traiter les affections figurant sur la liste. De même, le Règlement sur les instruments médicaux a établi une liste d’instruments médicaux répondant à un besoin urgent de santé publique, ce qui permet à Santé Canada d’autoriser la commercialisation de ces instruments de manière accélérée. Ces outils réglementaires sont utilisés automatiquement quand une situation médicale présente un grand risque pour la santé publique au Canada et nécessite une action immédiate pour contrer ce risque.

Le rôle de la Stratégie dans le renforcement du régime réglementaire de la santé au Canada

La stratégie prévoit que le Canada adoptera une approche proactive en matière de planification en amont des crises sanitaires. Le gouvernement entend s’assurer que les produits médicaux sont déjà disponibles au Canada afin qu’ils puissent être distribués rapidement en cas d’urgence. D’autres modifications récentes au Règlement sur les aliments et drogues permettent de prépositionner au Canada tous les médicaments d’urgence en santé publique, ce qui signifie qu’ils peuvent être importés dans des installations d’entreposage canadiennes avant que leur mise sur le marché n’ait été autorisée. La Stratégie s’appuie sur ces fondements, en faisant référence à l’organisme existant Préparation aux crises sanitaires Canada (PCSC), un organisme opérationnel spécial au sein d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada (ISDE), et à un nouveau Fonds des sciences de la vie, lesquels « collaborent avec des partenaires internationaux et de soutenir l’élaboration et la production de contre-mesures médicales ». PCSC supervise la Stratégie en matière de biofabrication et de sciences de la vie du Canada, qui vise à développer un secteur national des sciences de la vie fort et compétitif doté de capacités de biofabrication de pointe, en mettant l’accent sur la capacité à se préparer et à faire face aux futures priorités et crises sanitaires. Dans cette optique, il y aura des occasions pour les fabricants de nouer des collaborations de recherche et des accords commerciaux ou d’approvisionnement liés aux contre-mesures médicales financées par des programmes fédéraux.

Étroitement lié aux capacités nationales, le pilier III de la stratégie implique « Investissement ciblé pour renforcer un secteur canadien de la défense novateur », avec la promesse que le gouvernement fédéral « soutiendr[a] la recherche et le développement, protéger[a] la propriété intellectuelle, soutiendr[a] les petites et moyennes entreprises, investir[a] dans les compétences et la formation, et encourager[a] les exportations afin de créer un secteur de la défense agile et concurrentiel à l’échelle mondiale ». La nécessité de favoriser le développement de la propriété intellectuelle (PI) et la conservation des droits du Canada est mentionnée à plusieurs reprises dans la Stratégie. Par exemple, la Stratégie prévoit l’établissement de partenariats officiels avec l’industrie canadienne qui « [assureront] la propriété et le contrôle nationaux de la propriété intellectuelle (PI) et des capacités essentielles. » La Stratégie reconnaît l’immense talent des établissements canadiens et la précieuse recherche qui y est menée actuellement et qui est déjà financée par des subventions de recherche d’organismes tels que le Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie et les Instituts de recherche en santé du Canada, et fait aussi référence à l’engagement de 1,6 milliard de dollars pour de nouveaux fonds de recherche dans le budget de 2025. Cette prise de conscience de la nécessité de promouvoir et de soutenir l’innovation au Canada laisse présager des possibilités de financement, notamment dans les domaines où le Canada accuse un retard en matière de production nationale et où des engagements d’investissement et de fabrication au Canada peuvent être pris.

Prochaines étapes

Dans les prochains mois, nous prévoyons que le gouvernement du Canada publiera d’autres directives et des mesures de suivi. L’équipe de défense des conservateurs poursuivra sa couverture de perspectives sur la défense au Canada en publiant une analyse supplémentaire pour donner des précisions sur l’incidence de la Stratégie sur de multiples secteurs.